Nuestro proceso de transformación

Dacsa Group es una empresa familiar e internacional que ha crecido de forma exponencial durante los últimos 10 años. En la actualidad, Dacsa Group opera en nueve plantas distribuidas en seis localizaciones a lo largo de toda Europa y más de 500 empleados.

Este crecimiento de la empresa ha llevado a la necesidad de cambiar a un modelo de gestión más eficiente, y todo ello ha requerido de una restructuración de la organización. Esta transformación que estamos viviendo ha estado impulsada desde el primer momento desde la Dirección de la empresa.

Hablamos con Santiago Martín, General Manager de Dacsa Group desde el año 2017,  (y que se unió al Grupo en el año 2015 como Director Corporativo de Operaciones) sobre todos estos cambios y transformación.

Santiago destaca que para poder abordar un proceso de cambio como el que estamos realizando, primero hay que saber lo que hay que cambiar, y para ello es fundamental entender de dónde venimos y a dónde queremos ir. Para Santiago, Dacsa Group es lo que es hoy por todo aquello que se ha hecho en el pasado, pero es claro que de todo lo que estamos construyendo juntos hoy dependerá mucho el futuro de la empresa.

Santiago destaca que ha sido fundamental poder contar con un equipo de personas muy implicada, valientes, persistentes y con la habilidad de generar ilusión por el cambio, esto ha sido clave, la elección de las personas que lideran un cambio es fundamental.

Adicionalmente, destaca que hemos sabido marcar el ritmo del cambio adecuado a nuestras posibilidades y recursos: ‘La mayoría de los proyectos de cambio fracasan en la fase de ejecución, precisamente por no saber marcar el ritmo del cambio.’

Los cambios realizados se basan fundamentalmente en el movimiento hacia una organización basa en la definición de responsabilidades de funciones. Este paso es fundamental para poder realmente delegar las tomas de decisiones. Cuando las personas tienen claramente definidas sus responsabilidades, se mueven con una misión que cumplir y tienen más autonomía, y esto tiene un impacto claro y automático en su motivación. Cuando las organizaciones crecen hay que moverse hacia la delegación de la toma de decisión, todos tenemos que convertirnos en decisores con autonomía, hay que descentralizar la toma de decisiones para dar agilidad a la organización. Además, la autonomía trae de forma intrínseca motivación y fomenta que todas las personas aporten más a la empresa.

Evidentemente, esta delegación de toma de decisiones tiene que ir acompañada de un sistema que permita establecer los límites de la delegación y a su vez establecer de forma clara los objetivos que se esperan de cada persona. Para ello hemos tenido que implementar un proceso sólido presupuestario que nos ha permitido a establecer los límites y un sistema de mejora continua, Sistema Espiga, que nos permite gestionar y enfocarnos en nuestra mejora, y en paralelo establecer objetivos claros para todos los que formamos la empresa.

Hemos, seguimos y seguiremos trabajando en transmitir nuestra Cultura de empresa, esto también es clave si queremos que las tomas de decisiones se realicen de forma alineada con la personalidad de la compañía. Hemos trabajado por tanto mucho en nuestro modelo de empresa, en nuestros valores, en la definición de nuestro modelo de liderazgo, pieza clave del ADN de Dacsa. En el fondo la cultura de una empresa es aquello que hacemos cuando el jefe no está presente y está ligado a la prioridad que le damos a las cosas. Los recursos son limitados, pero lo que hace que acertemos en lo que los empleamos es ser capaces de darle la prioridad adecuada a cada cosa. La Cultura tiene que acompañar a la estrategia en su ejecución.

Finalmente hemos creado nuestros grupos funcionales en paralelo con la construcción de nuestra estructura a nivel de grupo. Esto ha sido fundamental para poder conectar las sedes de una forma estructurada a nivel de funciones, y poder aprovechar todo el conocimiento que hay dentro del Grupo para crear nuestras propias Best Practices, aprende los unos de los otros, tener planes de acción comunes a todas las plantas y poder estandarizar y garantizar que nos movemos juntos. Cada grupo funcional está formado por coordinadores locales en cada planta que están funcionalmente conectados con un responsable de función a nivel de grupo. Esta organización nos permite también mejorar la sensación de pertenencia a un grupo e incluso abrir las expectativas profesionales de las personas, poder participar de proyectos a nivel de grupo motiva y a su vez ayuda a la empresa a crecer.
Estos grupos funcionales han ayudado a integrar y aprovechar el valor de la diversidad que hay dentro del Grupo. Santiago cree firmemente que: ‘Si realmente quieres aprovechar todo el valor añadido intrínseco a la diversidad, no hay otro camino que integrarla, crear plataformas de intercambio y tener un idioma único’. En Dacsa Group hemos establecido el inglés como idioma del Grupo, y a fecha de hoy tenemos miembros del Comité de Dirección que no son españoles, las reuniones del Comité de Dirección son en inglés. Esto no es algo trivial, hemos tenido que invertir mucho en clases de inglés y hemos tenido que aprender mucho de Inteligencia Cultural, pero no hay duda de que integrar otras culturas en los órganos de gobierno de la empresa no ha hecho más que enriquecernos.

Dacsa Group es una empresa que se mueve con una estrategia clara, enfocada a la mejora de nuestra competitividad, al crecimiento sostenible, siempre de la mano de nuestros clientes, acompañándolos en sus retos y siempre con una mentalidad clara enfocada a la mejora continua.

Santiago ha querido terminar dando las gracias a todas personas que han visto la necesidad del cambio y han sido valientes aceptando el reto de gestionar una parte de este proceso de cambio, porque sin duda hay que ser valiente para hacerlo, y como señala: ‘Sin este equipo nada habría sido posible, porque si no tienes equipo no tienes nada.’